Projetos, sempre projetos

Uma melhor análise sobre os projetos mostra que nem sempre acertamos, mas que os desvios podem não ser fracassos. Por Fernando Birman

23 de março de 2006 – 17h58

Sabemos gerenciar projetos. Nossas equipes receberam doses maciças de treinamento. Entretanto, um olhar mais crítico sobre os mesmos mostraria que nem sempre acertamos. Muito pelo contrário, lidamos com desvios relevantes, mas longe de serem fracassos. Este aspecto relativo, de difícil domínio, enobrece a arte de gerir projetos.

Encontrar um executivo com todos os recursos necessários para realizar um projeto é raro. Um luxo! Na crônica esportiva, seria aquele gol que até a vovó faria. O ambiente de competição e austeridade impõe severas restrições. Por exemplo, entregar antes do planejado, alocar menos recursos humanos ou o famigerado corte de verbas. No limite, cientes da impossibilidade de cumprir o objetivo, vivemos a “marcha para a morte”, segundo o mestre Yourdon.

Diante desse desafio, a verdadeira liderança é um quesito essencial na condução dos projetos, onde é constante a arbitragem, o gerenciamento dos riscos e da mudança. As características comportamentais do gerente devem complementar o arcabouço técnico, já banalizado.

É por esta razão que um estouro orçamentário significativo pode ser um mero detalhe de uma empreitada de sucesso. Talvez, um desvio muito menor fosse o argumento definitivo para que uma outra empresa providencie a separação da cabeça do executivo responsável do resto do seu corpo. Tudo é relativo.

Fiz uma análise da enorme carteira de projetos que gerenciamos nos últimos anos. Dentre tantos, destaco o outsourcing de impressão. Nada muito sofisticado para quem tem uma complexa arquitetura de aplicações, mas nos trouxe lições interessantes. Ele fora concebido para ser implementado em menos de um ano. Foi concluído em mais de dois. Fracasso? Não, sucesso total.

A terceirização dos serviços de impressão requer uma racionalização brutal, onde se trocam as impressoras individuais pelas de rede. Assim, todos devem se deslocar e recolher suas próprias impressões. Simples, porém pouco popular. Conforme a cultura da empresa, uma iniciativa dessas transforma-se numa guerra. Ganhá-la não basta, é preciso buscar o retorno prometido – o custo e a satisfação dos clientes devem melhorar.

Nesse contexto, nosso atraso administrado foi crucial para ganhar a guerra e assegurar um pós-guerra tranqüilo. O tempo extra foi empregado na educação, no esclarecimento e, como conseqüência, na obtenção do comprometimento. Uma aceleração do projeto provavelmente nos afastaria dos bons resultados alcançados.

Mesmo com o pleno apoio da direção da empresa, fomos às unidades do grupo e apresentamos a proposta buscando a aprovação de todos. Apesar das resistências, jamais recorremos à direção. A opção foi pelo convencimento e engajamento geral. Assim, atuamos por etapas, iniciando uma nova etapa após a estabilização da anterior.

Este projeto é uma referência interna e externa. É um bom exemplo de terceirização inteligente. Acima de tudo, mostra que um projeto simples, sob o prisma técnico, precisou de uma gestão sofisticada, com ênfase na gestão das mudanças e nas negociações.

Poderíamos enumerar outros tantos sucessos e até fracassos. Saber gerenciar projetos é imprescindível, pois as nossas organizações estão voltadas a eles. Porém, cada vez mais, exigem-se lideranças mais preparadas para enfrentar desafios que extrapolam o campo técnico.

*Fernando Birman é diretor de TI do Grupo Rhodia para a América Latina. Também na Rhodia, onde exerceu nos últimos 20 anos diversas funções nas áreas administrativas, financeira e de informática, Birman acumula a liderança mundial da prática de benchmarking e integra o comitê diretor mundial de informática. Birman ainda foi fundador e presidente da Associação de Usuários SAP do Brasil.

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